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Por qué no soy abogado (a modo de despedida)

Paracaidas 1-1Hace apenas tres meses decidí cambiar de rumbo y orillar la profesión de abogado a la que había dedicado quince años de mi vida. La consecuencia inmediata fue pedir mi salida y baja como socio del despacho en el que había pasado diez de esos quince años y que una mirada retrospectiva los presenta en mi memoria como si fueran un puñado de días o semanas. Los extraños efectos de la perspectiva del tiempo.

Este no ha sido mi único golpe de timón profesional. El primero me llevó de la electrónica al Derecho allá por el año 1990 y los síntomas que  actuaron entonces como resortes del cambio profesional –y personal, porque la profesión no puede extirparse de la persona como si se tratara de un apéndice infectado- son parecidos a los que han intervenido en este segundo viraje.

El primero de ellos –los enumero con afán de claridad y no para indicar ninguna prioridad entre ellos- ha sido mi falta de vocación por la abogacía. Entiendo la vocación como la “llamada por encantamiento” que describía Julián Marías, una voz irresistible que atrae hacia la realización de un fin o cometido. Nunca he sentido, a mi pesar, esa predestinación y admiro a los profesionales que trabajan en la consecución de logros inspirados por aquella vocatio. El caso es que me siento atraído por las más variadas disciplinas y la filosofía, historia, economía, ciencia o psicología podrían satisfacer mi curiosidad intelectual y el aprendizaje constante y sistemático de sus principios rectores y la aplicación de las técnicas propias de cualquiera de esas disciplinas devenir mi profesión. Volviendo a la descripción del discípulo de Ortega, quizás es lo mío un caso de múltiples vocaciones.

El segundo de los síntomas o motivos del cambio ha sido la enrarecida sensación de inmovilismo, ese correr y no avanzar, que había inoculado mi actividad diaria. Las rutinas incorporadas como hábitos tienen la ventaja de procurarnos seguridad, pero también tienen la gran desventaja de instalarnos en la “zona de confort”, un terreno definido por la previsibilidad de los acontecimientos. Ejecutar un trabajo similar durante un tiempo prolongado convierte al abogado en un experto, incrementa su vanidad profesional, socava su curiosidad y aletarga la capacidad de sorprenderse. Y si ese trabajo supone además una fuente de ingresos estable la tentación de aferrarse indefinidamente a la zona de confort se vuelve inevitable. Los intentos de cruzar los límites de esta zona cómoda son a menudo infructuosos y escapar implica adoptar una decisión firme, liberarse de los prejuicios, especialmente el referido a “qué pensarán” los demás, y ahuyentar el temor de no subsistir económicamente si se pierden los ingresos del trabajo. Este temor, poderoso y paralizador, he comprobado que se disipa con una planificación adecuada orientada a generar los ingresos pasivos necesarios para cubrir durante varios años los gastos corrientes sin necesidad de trabajar (este estado, conocido como “libertad financiera”, cómo lograrlo y la peculiar relación de los abogados con el trabajo, los clientes y el dinero son temas que trataré con extensión en varios de los capítulos del libro que estoy preparando).

El tercero de los motivos ha germinado de la necesidad de recuperar el espíritu emprendedor que disfruté en los cinco primeros años de ejercicio. Experimentar el riesgo de gestionar un negocio sin el resguardo de socios con un poder omnímodo, dejar fluctuar el valor de tu trabajo en el mercado, que será quien al fin y a la postre le otorgue el mérito que corresponda según los deseos o necesidades que sea capaz de satisfacer, y la otra cara del riesgo que es equivocarse, fracasar y comprobar la capacidad de recuperación. Eso sí, espero que ahora los acontecimientos vividos y la reflexión sobre los mismos -proceso al que llamamos experiencia- me ayuden en la nueva singladura y eviten algunos errores en los que, por comisión u omisión, habría incurrido otrora.

El último de los motivos, concomitante con el anterior, ha sido el deseo de emprender dentro del sector jurídico un proyecto alejado de los estándares de pensamiento imperante en la mayoría de despachos actuales. Separarme del ejercicio de la abogacía y situarme en la intersección entre el derecho, el marketing, la gestión y la tecnología me brinda una atalaya desde la que puedo examinar y analizar desde otro plano los problemas relacionados, directa o indirectamente, con lo jurídico. Desde mi panóptico puedo observar los distintos campos de conocimiento que confluyen en la abogacía, a la vez que me desprendo de algunas inercias y modelos mentales adquiridos durante mis años de abogado, todo con el propósito de innovar sistemas, procesos y herramientas que puedan ayudar mínimamente a los despachos.

En esta tesitura y casi por azar, los conocimientos que acabo de mencionar y mis ambiciones han acabado amalgamando en +MoreThanLaw, consultoría de Gestión, Marketing Jurídico e Innovación a la que me incorporé como socio en el mes de diciembre del año pasado. Desde entonces comparto con mis socias un modelo virtual, deslocalizado y flexible de trabajo –o lo que es lo mismo, trabajo desde dónde quiero, en base a objetivos definidos y alineados con los clientes y distribuyendo mi tiempo en función de mi rendimiento intelectual a lo largo del día-, pero sobre todo, nos coligamos sobre un armazón sostenido por mimbres emocionales, una estructura u “organización felicitaria”. En definitiva, todos los cambios acostumbran a obedecer a algo tan prosaico, y a la vez excelso, como es la felicidad. Y mi caso no es distinto.

Por los motivos explicados, los posts que con cierta asiduidad he venido escribiendo en este blog los publicaré a partir de ahora en el blog de +MoreThanLaw, esperando reencontrar allí a todos mis lectores. Lo mismo ocurre con la agenda de mis eventos y artículos, que los iremos incluyendo en las secciones correspondientes de la web de +MoreThanLaw. En todo lo referido al libro “El Abogado eficaz”, mi web permanecerá activa, por lo que el lector del libro interesado en los materiales adicionales continuará disfrutando de ellos en este sitio.

El error de Creso y el futuro de la abogacía

Sibila de DelfosEl pasado martes Carlos García-León del diario Expansión publicó un artículo sobre las predicciones del sector jurídico español, centradas principalmente en la abogacía de los negocios dentro de los próximos cinco años, donde recogió algunas de las opiniones que le había transmitido en la entrevista telefónica que mantuvimos dos semanas antes y que reproducían en parte las contenidas en una entrada anterior que escribí acerca del mercado legal y la evolución de los despachos.

El artículo recopila las opiniones de otros consultores, profesores y socios directores de despachos que desde sus distintos puntos de vista pronostican el escenario del mercado jurídico en el año 2018. La mayoría, entre los que me incluyo,  parecen estar de acuerdo en que los cambios del mercado legal serán considerables y unos pocos –el artículo no individualiza las diversas opiniones- piensan que el mercado legal no será demasiado distinto en un horizonte de cinco años. El análisis de unos y otros, no obstante disentir en la naturaleza y magnitud de los cambios, coincide en lo fundamental: en un marco temporal de cinco años se producirán cambios en la abogacía de los negocios y en general en la profesión de abogado.

Cuenta el historiador griego Heródoto que Creso, rey del antiguo reino de Lidia -actualmente las provincias turcas de Izmir y Manisa- en el siglo VI a.C., se había propuesto conquistar el imperio persa, entonces bajo el reinado de Ciro II el Grande, y mandó emisarios a varios oráculos con órdenes de consultar el resultado de la futura batalla. La profecía a la que concedió mayor veracidad fue la del Oráculo de Delfos, transcrita por Heródoto en su Historia, libro I, 46-86, según la cual “si emprendía la guerra contra los persas, destruiría un gran imperio”. Interpretando este presagio a su favor, Creso atacó a los persas y, contrariamente al augurio del oráculo, su ejército fue derrotado por Ciro durante el sitio de Sardes. El oráculo estaba en lo cierto: se destruyó un gran imperio, pero no el persa sino el imperio lidio del rey Creso.

Creso actuó según las instrucciones del oráculo y su derrota no se debió a la imprevisión ni a la desidia; su error consistió en interpretar erróneamente los presagios del oráculo. Lejos de las virtudes atribuidas a Pitonisas, Sibilas y sus oráculos, los consultores y profesores no disponemos de una bola de cristal y nos limitamos a interpretar las señales que provienen del mercado, especialmente las que proceden del lado de la demanda formada por los consumidores de servicios jurídicos. Estas señales actúan como síntomas a través de los cuales es posible diagnosticar ciertas mutaciones del mercado jurídico, analizar estas últimas y formular hipótesis de escenarios futuros o propensiones del mercado.

En la actualidad se aprecian algunas tendencias evidentes que están configurando el mercado jurídico de los próximos años. En una primera etapa, que se extendería a los próximos cinco años -y que como toda referencia temporal obedece a una convención y no a un criterio científico-, la presión ejercida sobre los precios de los servicios jurídicos exigirán una respuesta decisiva de los abogados y despachos que tendrán que revisar sus procesos con el objetivo de reducir los costes de producción y prestación del servicio. Suprimir o modificar alguna de las fases del proceso, automatizar tareas mediante la informática y la tecnología y externalizar otras, marginales y que aporten escasa o ninguna utilidad, son algunas de las acciones que esos abogados y despachos necesitarán acometer para satisfacer a los clientes educados en la nueva percepción del “más por menos”.

La auditoría y modificación de procesos internos correrá paralela a las alianzas y fusiones que despachos pequeños y medianos afiancen para escalar costes, atraer los mejores abogados, atesorar el conocimiento especializado y ofrecer un asesoramiento internacional que les permita competir con las grandes firmas nacionales y aquellas extranjeras, grandes o medianas, que acaben estableciéndose en España.

Internet y la capacidad que otorga a los despachos de prestar servicios jurídicos online supone otro de los cambios importantes. La estandarización de los servicios que requieran nada o poco contacto personal con el abogado, tendencia que va en aumento debido a los cambios legislativos y a la innovación tecnológica, permitirá ofrecerlos virtualmente, suprimiendo las barreras de entrada de nuevos competidores, profesionales e inversores no necesariamente vinculados al sector jurídico. La estandarización y virtualización repercutirá en un descenso de los precios de esos servicios jurídicos que acarreará, a su vez, una doble consecuencia; una positiva consistente en que los despachos podrán abaratar los costes subcontratando o externalizando a los despachos virtuales servicios que a ellos les saldría más caro producir, y la negativa, que los despachos cuya actividad principal sea la prestación de esos servicios y no se hayan preocupado por innovar, modificar o automatizar procesos, se encontrarán con un negocio deficitario que no podrán soportar durante mucho tiempo.

Las señales que envía el mercado jurídico son inequívocas en cuanto a los cambios que se están produciendo y los despachos y abogados que las ignoren y no se anticipen puede que corran la misma suerte que algunas empresas otrora líderes, como BlackBerry o Microsoft, ahora con productos obsoletos y desplazadas del mercado, o bufetes que han sido incapaces de adaptarse a la demanda de los consumidores. Al igual que Creso, puede que nos equivoquemos a la hora de interpretar las señales y adoptar una estrategia, pero la tentativa abrirá nuevas posibilidades y siempre será mejor que no hacer nada, porque la inacción conducirá a una derrota segura mucho peor que la de Creso, quien, al fin y a la postre, fue perdonado por Ciro de morir quemado en la pira.

El mercado legal y la evolución de los despachos

El mercado legal y la evolucion de los despachosLa restricción del crédito, la paralización de las inversiones en las empresas y la paulatina reducción de la demanda de servicios y bienes de producción y consumo como consecuencia de la crisis económico-financiera iniciada en el año 2008, fueron algunos de los síntomas que alertaron de la necesidad de replantear la estructura de costes y precios que soportaban esas empresas.

Los departamentos in-house de las grandes sociedades, ejecutando la estrategia impuesta por el Consejo de Administración, que a su vez respondía frente a unos accionistas que reclamaban seguir generando beneficios, o al menos amortiguar su caída, adoptaron una serie de medidas que perseguían un impacto a corto plazo en la partida de gastos de la cuenta de resultados: principalmente internalizar asuntos que hasta entonces se habían contratado a bufetes externos y adoptar parámetros de asignación de tareas en función de su complejidad y valor aportado –medido en términos de utilidad y relación coste-beneficio- Esta fragmentación, o unbundling, del trabajo jurídico en tareas y su adjudicación conforme a criterios racionales de utilidad y rentabilidad, comportó en la práctica la sustitución de algunos grandes despachos, proveedores habituales de aquellos in-house, por otros de menor tamaño, boutiques o abogados individuales -muchos de ellos antiguos socios y abogados de grandes despachos- capaces de ofrecer un servicio de calidad parecida a un precio bastante inferior al de las grandes firmas.

Los servicios jurídicos, tradicionalmente definidos por una demanda inelástica -donde el incremento del precio no repercute en una reducción proporcional del consumo de esos servicios- han ampliado, como consecuencia de la crisis, la elasticidad de la demanda, mostrándose especialmente sensibles a las variaciones de precio que se ha convertido en un factor determinante para decidir su contratación – el aumento de precio incide en un menor consumo de los servicios- Este cambio en el comportamiento del mercado ha obligado a todos los despachos a aplicar mecanismos de reducción de costes que se trasladen a los precios. Los despachos grandes y medianos han optado por amortizar puestos de trabajo en las categorías intermedias, abogados juniors y asociados, e incluso en categorías superiores prescindiendo de algún socio. Otros se han escindido buscando estructuras más ligeras y competitivas y finalmente algunos que no supieron prever los cambios del mercado legal, unido a un imprudente nivel de endeudamiento, no han resistido el embate y ha tenido que cerrar, algo inaudito en una firma de servicios jurídicos.

En los próximos años la presión en las firmas grandes y medianas seguirá aumentando debido fundamentalmente a la progresiva sustitución, exigida por los clientes, de la facturación por horas por otros sistemas vinculados a los resultados o volumen de negocio, pequeños despachos integrados por abogados desbandados de las grandes firmas que pugnarán por los mismos huecos de mercado con precios más competitivos y la implantación de negocios innovadores de prestación de servicios jurídicos con estructuras flexibles que permitirán contratar a abogados con una alto nivel de conocimiento y experiencia, tanto jurídica como del negocio del cliente, para proyectos o necesidades concretas. Las firmas tendrán que hacer un esfuerzo suplementario para alinear los precios del servicio con los costes reales y para lograrlo deberán reducir estos últimos mediante la automatización e informatización de tareas, outsourcing y off-shoring de las tareas de poco valor agregado –administrativas, tareas jurídicas estandarizables como la revisión de documentos, etc.-, el cambio de los modelos de partnership las políticas de retribución de los socios y abogados.

Seguramente en un horizonte de cinco años, como consecuencia de una estrategia de expansión internacional que les permita superar el estancamiento o saturación de la demanda interna en sus países, veremos la implantación en el mercado español de otras firmas originarias de países anglosajones y asiáticos. La entrada de estos actores obligará a los despachos medianos españoles a competir buscando remedios centrados en escalar costes y capitalizar el talento, lo que previsiblemente hará que varios de esos despachos establezcan protocolos de cooperación, fórmulas de asociación o algunos de ellos acaben fusionándose y convirtiéndose en una gran firma.

En cuanto a los pequeños despachos y abogados individuales, dentro de los próximos tres a cinco años una parte de los servicios que ahora están ofreciendo, aquellos que son fácilmente estandarizables y replicables, los llamados commodity –la mayoría de los contratos, testamentos, divorcios de mutuo acuerdo, arrendamientos, determinados escritos de los procedimiento monitorios, verbales, concursales, etc.- serán suministrados por portales on-line, automatizados total o parcialmente, a precios mucho más bajos contra los que despachos y abogados no podrán competir.

Esos negocios online serán liderados la mayoría por emprendedores, abogados y profesionales provenientes de otros sectores atraídos por la posibilidad de rentabilizar las inversiones en un sector poco explotado. La consecuencia será que despachos pequeños y abogados perderán una cuota del mercado sobre la que tradicionalmente han tenido el monopolio, y los ingresos, en muchos casos importantes, derivados de esa parte del negocio. La supervivencia en estas condiciones exigirá un esfuerzo de hiper-especialización y la adopción de nuevas estructuras y formas de trabajo, mediante las cuales, por ejemplo, el abogado no dispondrá necesariamente de una oficina física estable y contará con una red de abogados colaboradores en su misma situación entre los que distribuirá, apoyado por internet y las nuevas tecnologías, las diferentes tareas y procesos que componen un caso y con los que pactará individualmente las condiciones de colaboración. Al margen del tamaño del despacho, lo que parece ineludible es que el nuevo mercado legal reclamará de todos soluciones que ahora ni tan solo se imaginan.

Probando Pinterest: su aplicación a los servicios jurídicos

Probando Pinterest: su aplicacion a los servicios juridicos Estos días de vacaciones estoy dedicando parte de mi tiempo a incorporar Pinterest en el conjunto de redes sociales que utilizo habitualmente y explorar las posibilidades que esta red social, una de las más nuevas en el panorama del llamado social media, ofrece a los abogados y firmas.

Pinterest es uno de los claros exponentes de la creciente tendencia de almacenamiento y tratamiento visual de la información en la red y consiste básicamente en una plataforma donde podemos publicar, ordenar y compartir imágenes y vídeos. Las imágenes permiten incluir una breve descripción a modo de etiqueta -máximo de 500 caracteres- y una funcionalidad característica son los tableros o boards, una replica digital de los  tradicionales tableros de corcho, que posibilitan agrupar las imágenes por materias y que resultan de gran ayuda en el momento de buscar y seleccionar información. Los usuarios pueden seguir uno o varios tableros de otras personas, crear los suyos y publicar imágenes extraídas de su biblioteca, las páginas webs o fotografías tomadas en el mismo instante, con el simple gesto de pulsar el botón llamado “Pin It” –lo que ha dado lugar entre los usuarios al verbo pinear. La interacción de la comunidad se fomenta ofreciendo la opción de indicar “Me gusta” en las imágenes y repinearlas  a nuestros seguidores –función similar al retwittear de la red social del pajarito azul.

Pinterest fue lanzada en su versión beta en marzo de 2010 y es un proyecto evolucionado de una aplicación denominda Tote, un catálogo de moda femenino, inicialmente concebida para el Iphone por sus fundadores, Ben Silbermann, un ex trabajador de Google, Evan Sharp y Paul Scarria, quien abandonó la compañía el año pasado. A pesar del poco tiempo transcurrido desde su lanzamiento – aunque tres años podrían considerarse prehistoria en internet :-) la progresión de Pinterest ha sido de las más espectaculares en relación a otras redes sociales, ganándose en el 2011 la inclusión en la lista de las páginas webs más relevantes que publica la revista Time. El año pasado creció por encima del mil por ciento, alcanzando este año los 30 millones de visitantes únicos, cifra que la sitúa como la tercera red social más visitada por detrás de Facebook y Twitter.

Los usuarios de Pinterest son en su gran mayoría mujeres con estudios y edades comprendidas entre 25 y 45 años y España es el sexto país con mayor número de usuarios. En el 2012 superó a Facebook en número de transacciones comerciales realizadas a través de click-through hacia otras páginas, indicadores que ratifican el potencial de esta red social y explican que cada vez más empresas la adopten como canal de promoción y ventas de sus productos y servicios.

El uso de Pinterest entre los despachos y abogados es todavía residual y casi ninguno lo ha incorporado dentro de su estrategia de marketing. Por ejemplo, de los diez grandes bufetes con actividad en el mercado español solo tres mantienen un perfil medianamente activo: PwC, KPMG y Deloitte y únicamente el primero lo hace en castellano. Los tableros de estas firmas incluyen infografías e imágenes con datos relativos a los sectores de actividad que pueden interesar a sus clientes -internacionalización, gestión, fiscalidad, estudios y encuestas- e información sobre el despacho y su equipo.

Las posibilidades que Pinterest brinda a cualquier abogado y despacho como canal de comunicación y promoción de sus servicios son abundantes y actualmente indiscutibles. Puede utilizarse para ofrecer información relevante sobre el negocio de los clientes, la materia y procedimientos de la especialidad del despacho, publicaciones internas, actualizar noticias relacionadas, proporcionar otras fuentes y directorios de interés, información sobre el despacho, socios y abogados, etc. y todo organizado de una forma creativa y en categorías visuales fáciles de acceder, revisar y seleccionar por el cliente o usuario.

En mi proceso de prueba e integración de Pinterest he comenzado por crear cuatro tableros: uno en el que voy incluyendo las imágenes que acompañan a las entradas del blog –a las que suelo dedicar algún tiempo en seleccionarlas y editarlas-, otro con los mensajes y soportes de publicidad utilizados por abogados y despachos en cualquier parte del mundo, el tercero con noticias sobre tecnología e innovación en el sector legal que considero de interés, actualidad o llaman mi atención y el último tablero lo completaré con los libros y documentos que vaya leyendo relacionados principalmente con la tecnología, innovación y desarrollo de negocio. Al inicio de cada una de las entradas del blog he añadido el botón social “Pinit” con el que puede pinearse la imagen que lo ilustra y almacenarla o compartirla entre los usuarios de Pinterest. El tiempo lo dirá, pero de momento, al igual que me ocurrió con los Mapas Mentales, encuentro especialmente interesante y útil esta manera visual de gestionar la información.

 

La web social y la diferenciación de los despachos

La web social y la diferenciacion de los despachos

El examen superficial de unas cuantas páginas web de firmas jurídicas basta para que cualquiera, sin conocimientos específicos en programación ni lenguaje HyperText Markup Language (HTML), advierta las coincidencias en su estructura -menú de navegación horizontal y desplegable, dos o tres columnas y ocasionalmente un pie de página con enlaces que reproducen o complementan los del menú principal-, el grafismo  -predominio de colores sobrios, pocas imágenes, neutras y limitadas a encuadrar la portada- y un contenido similar en todas ellas distribuido entre las secciones o “botones” del menú principal -por lo general: la firma, áreas de práctica, equipo, oficinas y el recurrente “trabaja con nosotros”- y el espacio central de la portada dedicado a los artículos, las noticias y los eventos.

Algo que pronto llama la atención de esas páginas de servicios jurídicos, con independencia del tamaño de la firma, es que el contenido menos institucional y dinámico como los artículos, las noticias y los eventos son los que la propia firma produce o selecciona. Se trata de un contenido unilateral y unidireccional, donde el usuario no participa en su creación ni tiene la posibilidad de contestar o interactuar. Algunas incorporan discretamente enlaces a su blog y a sus redes sociales, pero estos elementos aparecen aislados y descontextualizados del contenido principal.

La selección de las noticias y los artículos se hace siguiendo los criterios impuestos por la estrategia de marketing y la segmentación del público objetivo es la que acaba determinando la publicación del contenido. Esto en el mejor de los casos. En el peor, se satura el sitio web con noticias y artículos elogiando al despacho propietario del sitio, síntoma de no entender lo que supone internet como canal de comunicación ni las necesidades de los usuarios. La consecuencia de utilizar la segmentación a modo de principio de selección natural del contenido es que las webs de los despachos dedicados a las mismas especialidades publican un contenido casi idéntico, diferenciándose apenas unas de otras a los ojos de los potenciales clientes. La prueba simple, aunque irrefutable, del grado de diferenciación a la que un abogado o despacho puede someter a su página web consiste en sustituir su nombre por el de dos competidores. Si tras la sustitución imaginaria de los nombres el contenido continúa siendo válido, significa que su sitio no se diferencia del resto y los usuarios no encontrarán ningún incentivo para visitarlo, navegar entre sus distintas páginas ni suscribirse a sus servicios, blog newsletter, etc.

El gran inconveniente de la presencia virtual de las firmas radica en una concepción de la estrategia online que margina el componente social. Sus páginas web no incluyen elementos que permitan crear una comunidad entorno a la firma o la marca; no tienen habilitados foros donde los usuarios, clientes, socios y abogados puedan conversar sobre problemas que afecten a unos y a otros y compartir conocimiento. Los despachos aplican las mismas reglas de marketing que tradicionalmente les han funcionado en el mundo offline y olvidan que internet se ha convertido en la aldea global que describió acertadamente El Manifiesto Cluetrain, caracterizada por las conversaciones que tienen lugar en los nuevos mercados representados por la multitud de redes particulares formadas por grupos de personas con intereses convergentes y conectadas a la gran red que es internet.

Las webs deben conectar no a segmentos de mercado, sino a personas, tal y cómo éstas quieren ser o mostrarse.  La segmentación es una herramienta útil, pero insuficiente. Las páginas web de servicios jurídicos han de posibilitar la interacción con la firma, fomentar las relaciones entre su personal y los clientes y propiciar la creación de comunidades espontáneas entre los mismos usuarios y clientes con el trasfondo de la marca.

Al potencial cliente que busque servicios legales en internet y haga un recorrido por las páginas web de los despachos ha de escamarle, como a cualquiera que realice este sencillo ejercicio, que todos se definan a sí mismos con adjetivos laudatorios y floridos del tipo “atención personalizada”, “enfocados en las soluciones al cliente”, “aportamos valor añadido a cada uno de nuestros clientes” o “rapidez de respuesta y anticipación”. La repetición de estos mensajes en las distintas webs dificulta la diferenciación, provoca en el consumidor la sensación de “servicio enlatado” y, lo más importante, menoscaba la credibilidad del despacho.

Hoy nadie cree los mensajes unilaterales de las empresas o despachos de servicios jurídicos que dicen “soy el mejor”. Primero, porque no todos, pese a que lo digan en sus webs, pueden ser los mejores. Segundo, el consumidor sabe perfectamente que ningún despacho es infalible y todos cometen errores. Tercero, las personas inmediatamente desconfían de aquellas que se presentan a sí mismas como los más guapos. Y por último, resulta inexplicable que esos mensajes no se acompañen en la web con testimonios y valoraciones de los clientes, resultados de encuestas de satisfacción u otros indicadores que permitan a los usuarios contrastar y objetivar su veracidad.

Existe una brecha comunicativa entre aquello que los despachos afirman que son o hacen y el contenido de sus sitios web. Insisten en que su foco es el cliente y en cambio no he podido encontrar una web que incluya una sección de Frequently Asked Questions o FAQ que ayude de forma rápida a solucionar las dudas iniciales sobre cualquier aspecto del servicio. Son raras las páginas que  incorporan testimonios de los clientes y en mi búsqueda no he encontrado ninguna que autorice las valoraciones y comentarios, el acceso a la intranet, siquiera parcial, de la firma ni foros, wikis o plataformas que fomenten la participación, colaboración y gestión compartida del conocimiento. Los despachos se enfrentan en poco tiempo al reto de estrechar la brecha existente incorporando elementos de la web social a su estrategia online. Queda todavía mucho por hacer.

“Cómo ofrecer servicios jurídicos online”, artículo en el Legajo

Como ofrecer servicios juridicos online

Vicente Küster, de la agencia de comunicación Contenido, responsable de la coordinación y redacción de la revista editada por el Colegio de Abogados de Valencia el Legajo, me pidió hace unos días, con ocasión de un curso de Abogacía Virtual del que fui ponente en el mismo Colegio, un artículo sobre algún aspecto práctico de la virtualidad en los servicios jurídicos. Le envié un breve texto titulado “Cómo ofrecer servicios jurídicos online” que, debido a las estrictas exigencias de espacio en la sección de la revista, el propio Vicente acortó, respetando la esencia del texto original.

El artículo, publicado en el número 29 de la revista, señala las cuatro fuerzas que están transformando el mercado legal: la reducción del presupuesto, tanto de empresas como particulares, dedicado a gastos legales, la entrada en el mercado de nuevos competidores que se rigen con criterios absolutamente empresariales, la globalización y la disrupción tecnológica, que está provocando la eliminación de barreras entre los productores de los servicios y los consumidores. Ejemplos evidentes son las compras de billetes de transporte (tren y avión) y las reservas de hoteles, que han pasado a realizarse por internet, suprimiendo a la mayoría de los intermediarios tradicionales.

La conjunción en el momento actual de esas cuatro fuerzas obliga a replantearse los modelos de negocio jurídicos existentes e innovar mediante la aplicación de la tecnología e internet, especialmente en lo que respecta a los dos procesos característicos del ciclo de vida del servicio jurídico: la producción y su venta.

Los abogados que dentro de esa estrategia de innovación se decidan a ofrecer servicios jurídicos online tienen dos posibilidades. Una de ellas es integrarse en una plataforma virtual de servicios jurídicos gestionada por un tercero, donde los clientes potenciales acuden a buscar un abogado. La plataforma actúa como un supermercado (marketplace) donde se cruza la oferta y demanda de servicios jurídicos. Por lo general esta opción no requiere ninguna inversión, ya que las plataformas suelen cobrar un pequeña cantidad, fija o variable, por cada contacto o transacción entre el abogado y el cliente. La segunda posibilidad consiste en desarrollar y gestionar un canal o plataforma online propia, que bien puede ser un blog o web en la que se ofrezca contenido jurídico interesante que atraiga a futuros clientes, asesoramiento a través de email, chat o videoconferencia e incluso pueden ofrecerse descargas de documentos específicos o servicios donde la intervención directa o presencial del abogado sea casi nula o puntual, como los divorcios de mutuo acuerdo o procedimientos de desahucio. Esta alternativa de plataforma propia, si bien exige una inversión algo mayor que la primera, sobre todo en dedicación, gestionada adecuadamente puede llegar a convertirse en un negocio rentable en no demasiado tiempo.