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Por qué no soy abogado (a modo de despedida)

Paracaidas 1-1Hace apenas tres meses decidí cambiar de rumbo y orillar la profesión de abogado a la que había dedicado quince años de mi vida. La consecuencia inmediata fue pedir mi salida y baja como socio del despacho en el que había pasado diez de esos quince años y que una mirada retrospectiva los presenta en mi memoria como si fueran un puñado de días o semanas. Los extraños efectos de la perspectiva del tiempo.

Este no ha sido mi único golpe de timón profesional. El primero me llevó de la electrónica al Derecho allá por el año 1990 y los síntomas que  actuaron entonces como resortes del cambio profesional –y personal, porque la profesión no puede extirparse de la persona como si se tratara de un apéndice infectado- son parecidos a los que han intervenido en este segundo viraje.

El primero de ellos –los enumero con afán de claridad y no para indicar ninguna prioridad entre ellos- ha sido mi falta de vocación por la abogacía. Entiendo la vocación como la “llamada por encantamiento” que describía Julián Marías, una voz irresistible que atrae hacia la realización de un fin o cometido. Nunca he sentido, a mi pesar, esa predestinación y admiro a los profesionales que trabajan en la consecución de logros inspirados por aquella vocatio. El caso es que me siento atraído por las más variadas disciplinas y la filosofía, historia, economía, ciencia o psicología podrían satisfacer mi curiosidad intelectual y el aprendizaje constante y sistemático de sus principios rectores y la aplicación de las técnicas propias de cualquiera de esas disciplinas devenir mi profesión. Volviendo a la descripción del discípulo de Ortega, quizás es lo mío un caso de múltiples vocaciones.

El segundo de los síntomas o motivos del cambio ha sido la enrarecida sensación de inmovilismo, ese correr y no avanzar, que había inoculado mi actividad diaria. Las rutinas incorporadas como hábitos tienen la ventaja de procurarnos seguridad, pero también tienen la gran desventaja de instalarnos en la “zona de confort”, un terreno definido por la previsibilidad de los acontecimientos. Ejecutar un trabajo similar durante un tiempo prolongado convierte al abogado en un experto, incrementa su vanidad profesional, socava su curiosidad y aletarga la capacidad de sorprenderse. Y si ese trabajo supone además una fuente de ingresos estable la tentación de aferrarse indefinidamente a la zona de confort se vuelve inevitable. Los intentos de cruzar los límites de esta zona cómoda son a menudo infructuosos y escapar implica adoptar una decisión firme, liberarse de los prejuicios, especialmente el referido a “qué pensarán” los demás, y ahuyentar el temor de no subsistir económicamente si se pierden los ingresos del trabajo. Este temor, poderoso y paralizador, he comprobado que se disipa con una planificación adecuada orientada a generar los ingresos pasivos necesarios para cubrir durante varios años los gastos corrientes sin necesidad de trabajar (este estado, conocido como “libertad financiera”, cómo lograrlo y la peculiar relación de los abogados con el trabajo, los clientes y el dinero son temas que trataré con extensión en varios de los capítulos del libro que estoy preparando).

El tercero de los motivos ha germinado de la necesidad de recuperar el espíritu emprendedor que disfruté en los cinco primeros años de ejercicio. Experimentar el riesgo de gestionar un negocio sin el resguardo de socios con un poder omnímodo, dejar fluctuar el valor de tu trabajo en el mercado, que será quien al fin y a la postre le otorgue el mérito que corresponda según los deseos o necesidades que sea capaz de satisfacer, y la otra cara del riesgo que es equivocarse, fracasar y comprobar la capacidad de recuperación. Eso sí, espero que ahora los acontecimientos vividos y la reflexión sobre los mismos -proceso al que llamamos experiencia- me ayuden en la nueva singladura y eviten algunos errores en los que, por comisión u omisión, habría incurrido otrora.

El último de los motivos, concomitante con el anterior, ha sido el deseo de emprender dentro del sector jurídico un proyecto alejado de los estándares de pensamiento imperante en la mayoría de despachos actuales. Separarme del ejercicio de la abogacía y situarme en la intersección entre el derecho, el marketing, la gestión y la tecnología me brinda una atalaya desde la que puedo examinar y analizar desde otro plano los problemas relacionados, directa o indirectamente, con lo jurídico. Desde mi panóptico puedo observar los distintos campos de conocimiento que confluyen en la abogacía, a la vez que me desprendo de algunas inercias y modelos mentales adquiridos durante mis años de abogado, todo con el propósito de innovar sistemas, procesos y herramientas que puedan ayudar mínimamente a los despachos.

En esta tesitura y casi por azar, los conocimientos que acabo de mencionar y mis ambiciones han acabado amalgamando en +MoreThanLaw, consultoría de Gestión, Marketing Jurídico e Innovación a la que me incorporé como socio en el mes de diciembre del año pasado. Desde entonces comparto con mis socias un modelo virtual, deslocalizado y flexible de trabajo –o lo que es lo mismo, trabajo desde dónde quiero, en base a objetivos definidos y alineados con los clientes y distribuyendo mi tiempo en función de mi rendimiento intelectual a lo largo del día-, pero sobre todo, nos coligamos sobre un armazón sostenido por mimbres emocionales, una estructura u “organización felicitaria”. En definitiva, todos los cambios acostumbran a obedecer a algo tan prosaico, y a la vez excelso, como es la felicidad. Y mi caso no es distinto.

Por los motivos explicados, los posts que con cierta asiduidad he venido escribiendo en este blog los publicaré a partir de ahora en el blog de +MoreThanLaw, esperando reencontrar allí a todos mis lectores. Lo mismo ocurre con la agenda de mis eventos y artículos, que los iremos incluyendo en las secciones correspondientes de la web de +MoreThanLaw. En todo lo referido al libro “El Abogado eficaz”, mi web permanecerá activa, por lo que el lector del libro interesado en los materiales adicionales continuará disfrutando de ellos en este sitio.

El mercado legal y la evolución de los despachos

El mercado legal y la evolucion de los despachosLa restricción del crédito, la paralización de las inversiones en las empresas y la paulatina reducción de la demanda de servicios y bienes de producción y consumo como consecuencia de la crisis económico-financiera iniciada en el año 2008, fueron algunos de los síntomas que alertaron de la necesidad de replantear la estructura de costes y precios que soportaban esas empresas.

Los departamentos in-house de las grandes sociedades, ejecutando la estrategia impuesta por el Consejo de Administración, que a su vez respondía frente a unos accionistas que reclamaban seguir generando beneficios, o al menos amortiguar su caída, adoptaron una serie de medidas que perseguían un impacto a corto plazo en la partida de gastos de la cuenta de resultados: principalmente internalizar asuntos que hasta entonces se habían contratado a bufetes externos y adoptar parámetros de asignación de tareas en función de su complejidad y valor aportado –medido en términos de utilidad y relación coste-beneficio- Esta fragmentación, o unbundling, del trabajo jurídico en tareas y su adjudicación conforme a criterios racionales de utilidad y rentabilidad, comportó en la práctica la sustitución de algunos grandes despachos, proveedores habituales de aquellos in-house, por otros de menor tamaño, boutiques o abogados individuales -muchos de ellos antiguos socios y abogados de grandes despachos- capaces de ofrecer un servicio de calidad parecida a un precio bastante inferior al de las grandes firmas.

Los servicios jurídicos, tradicionalmente definidos por una demanda inelástica -donde el incremento del precio no repercute en una reducción proporcional del consumo de esos servicios- han ampliado, como consecuencia de la crisis, la elasticidad de la demanda, mostrándose especialmente sensibles a las variaciones de precio que se ha convertido en un factor determinante para decidir su contratación – el aumento de precio incide en un menor consumo de los servicios- Este cambio en el comportamiento del mercado ha obligado a todos los despachos a aplicar mecanismos de reducción de costes que se trasladen a los precios. Los despachos grandes y medianos han optado por amortizar puestos de trabajo en las categorías intermedias, abogados juniors y asociados, e incluso en categorías superiores prescindiendo de algún socio. Otros se han escindido buscando estructuras más ligeras y competitivas y finalmente algunos que no supieron prever los cambios del mercado legal, unido a un imprudente nivel de endeudamiento, no han resistido el embate y ha tenido que cerrar, algo inaudito en una firma de servicios jurídicos.

En los próximos años la presión en las firmas grandes y medianas seguirá aumentando debido fundamentalmente a la progresiva sustitución, exigida por los clientes, de la facturación por horas por otros sistemas vinculados a los resultados o volumen de negocio, pequeños despachos integrados por abogados desbandados de las grandes firmas que pugnarán por los mismos huecos de mercado con precios más competitivos y la implantación de negocios innovadores de prestación de servicios jurídicos con estructuras flexibles que permitirán contratar a abogados con una alto nivel de conocimiento y experiencia, tanto jurídica como del negocio del cliente, para proyectos o necesidades concretas. Las firmas tendrán que hacer un esfuerzo suplementario para alinear los precios del servicio con los costes reales y para lograrlo deberán reducir estos últimos mediante la automatización e informatización de tareas, outsourcing y off-shoring de las tareas de poco valor agregado –administrativas, tareas jurídicas estandarizables como la revisión de documentos, etc.-, el cambio de los modelos de partnership las políticas de retribución de los socios y abogados.

Seguramente en un horizonte de cinco años, como consecuencia de una estrategia de expansión internacional que les permita superar el estancamiento o saturación de la demanda interna en sus países, veremos la implantación en el mercado español de otras firmas originarias de países anglosajones y asiáticos. La entrada de estos actores obligará a los despachos medianos españoles a competir buscando remedios centrados en escalar costes y capitalizar el talento, lo que previsiblemente hará que varios de esos despachos establezcan protocolos de cooperación, fórmulas de asociación o algunos de ellos acaben fusionándose y convirtiéndose en una gran firma.

En cuanto a los pequeños despachos y abogados individuales, dentro de los próximos tres a cinco años una parte de los servicios que ahora están ofreciendo, aquellos que son fácilmente estandarizables y replicables, los llamados commodity –la mayoría de los contratos, testamentos, divorcios de mutuo acuerdo, arrendamientos, determinados escritos de los procedimiento monitorios, verbales, concursales, etc.- serán suministrados por portales on-line, automatizados total o parcialmente, a precios mucho más bajos contra los que despachos y abogados no podrán competir.

Esos negocios online serán liderados la mayoría por emprendedores, abogados y profesionales provenientes de otros sectores atraídos por la posibilidad de rentabilizar las inversiones en un sector poco explotado. La consecuencia será que despachos pequeños y abogados perderán una cuota del mercado sobre la que tradicionalmente han tenido el monopolio, y los ingresos, en muchos casos importantes, derivados de esa parte del negocio. La supervivencia en estas condiciones exigirá un esfuerzo de hiper-especialización y la adopción de nuevas estructuras y formas de trabajo, mediante las cuales, por ejemplo, el abogado no dispondrá necesariamente de una oficina física estable y contará con una red de abogados colaboradores en su misma situación entre los que distribuirá, apoyado por internet y las nuevas tecnologías, las diferentes tareas y procesos que componen un caso y con los que pactará individualmente las condiciones de colaboración. Al margen del tamaño del despacho, lo que parece ineludible es que el nuevo mercado legal reclamará de todos soluciones que ahora ni tan solo se imaginan.

Gamificación: los juegos y el desarrollo de negocio de los abogados

Gamificacion_los juegos y el desarrollo de negocio de los abogadosUno de los objetivos principales dentro de la estrategia de marketing de cualquier empresa de servicios es atraer clientes y fidelizarlos, logrando que un número cada vez mayor de ellos se conviertan en consumidores recurrentes de sus productos o servicios.

La estructura del plan de marketing y el diseño de las distintas acciones ejecutivas tienen que considerar el grupo de variables objetivas y subjetivas que integran el proceso de compra. Entre las primeras destacan el precio y las características del producto y las segundas, las subjetivas, comprenden factores psicológicos que influyen notablemente en la decisión de compra como el beneficio que reportará el servicio en términos absolutos, el valor que le atribuye el consumidor en relación a otros bienes o servicios que sacrifica -utilidad marginal– o la identificación con la marca.

Conscientes de la complejidad de las variables que intervienen en el proceso de compra, la dificultad creciente de captar la atención del consumidor y de mantener el interés que permita la repetición del proceso, empresas de servicios de diferentes ámbitos están implementando experiencias de usuario basadas en las dinámicas y mecánicas de los juegos. La aplicación sistematizada de este tipo de dinámicas y técnicas y su integración en escenarios empresariales ajenos a los juegos se conoce como gamificación y en esencia persiguen reducir las fricciones del proceso de toma de decisiones del consumidor y estimular conductas que de forma espontánea seguramente no realizaría.

La aparición de internet ha fomentado la adaptación e implementación de técnicas evolucionadas de gamificación que existían con anterioridad: acumulación de puntos por la utilización de las tarjetas de crédito de entidades financieras intercambiables por regalos o por trayectos en el caso de las compañías aéreas, son ejemplos de gamificación primigenia. Empieza a ser algo habitual encontrarse en las páginas web de negocios dispares programas de fidelización que premian la repetición del consumo, incentivan la interacción por medio de la competición entre los usuarios y la colaboración en las redes sociales.

El  sector financiero ha sido uno de los pioneros en aplicar las teorías de gamificación con plataformas que incentivan el acceso online a los servicios y productos bancarios y genera cross-selling -venta de productos complementarios- y upselling -venta de productos más caros- a la vez que enseña a los clientes economía doméstica por medio de dinámicas de juego. En el campo de la salud se han desarrollado proyectos interesantes que premian las mejores historias clínicas publicadas por profesionales y hospitales, fomentando el espíritu competitivo, el descubrimiento de talento y permitiendo que los demás se beneficien de su experiencia. Relacionado con la salud, aplicaciones como RunKeeper promueven la práctica del ejercicio físico mediante la superación de retos divertidos y compartidos con los usuarios de la aplicación. En los próximos años se prevé que la aplicación de la gamificación a los negocios experimente un crecimiento exponencial y alcance un volumen global de 2,8 billones de dólares en 2016.

La esclerosis del sector jurídico en la adopción de teorías innovadoras y particularmente de aquellas que sugieran diversión o juego, es uno de los motivos que explican que no se haya aplicado todavía la gamificación en los despachos de abogados –al menos hasta donde he podido averiguar mientras me documentaba para esta entrada-, aunque existe algún proyecto fuera de nuestro país en fase de desarrollo consistente en un portal crowdfunding (financiación colectiva) donde los usuarios competirán en la solución de problemas relacionados con arrendamientos, gestión de patrimonio y herencias, superando niveles de dificultad creciente con el incentivo del aprendizaje asociado con esas materias y  la recompensa para el ganador en forma de descargas de documentos jurídicos o asesoramiento legal gratuito.

Las pocas aplicaciones de la gamificación en el mercado legal español han sido implementadas por emprendedores tecnológicos, como sucede por ejemplo con abogae, un sitio de resolución de consultas jurídicas gratuitas donde se incentiva la actividad de los abogados recompensándoles con puntos en su perfil que les sirven para escalar en la clasificación de profesionales, ganar mayor visibilidad y aumentar las posibilidades de ser contratado.

La incorporación de la gamificación en algunos de los procesos de los despachos, tradicionalmente mecánicos, tediosos y sin apenas valor agregado, y pienso en la introducción en el programa informático de los datos de seguimiento de los expedientes – especialmente el tiempo invertido en cada uno y las actuaciones-, y los datos relativos a la gestión de clientes mediante sistemas de información Costumer RelationShip Managment (CRM), supondría un incentivo adicional para que los abogados y profesionales de otros departamentos se implicaran en esos procesos y los realizaran de una forma más efectiva.

Lo qué venden (y no venden) los abogados

Sale letter tagsEl consultor y analista Jordan Furlong reflexionaba hace unos días en su blog Law21 acerca de la naturaleza del servicio jurídico y se preguntaba qué es lo que venden los abogados y compran los clientes:

What do lawyers sell? Ask 100 lawyers that question and you’ll get, not 100 different answers, but a very narrow range of familiar answers, repeatedly proffered. “I sell my time,” some lawyers will respond. “I sell my expertise,” others will reply. The MBA types: “I sell solutions.” The ones who’ve been paying attention: “I sell value.” The ones who haven’t been paying attention: “I sell excellence.”

Qué venden los abogados? Haz esta pregunta a 100 abogados y obtendrás no 100 respuestas diferentes, pero sí un rango reducido de respuestas familiares  y repetidas. “Yo vendo mi tiempo”, responderán algunos abogados.  “Yo vendo mi experiencia”, responderán otros. Los del MBA: “Yo vendo soluciones”. Los que prestaron atención –en el MBA-: “Yo vendo valor”. Aquellos que no prestaron atención: “Yo vendo excelencia”.

Ninguna de estas respuestas se refiere a una cosa que los clientes específicamente necesiten y su carácter abstracto y genérico impide que puedan describirse exactamente. El tiempo es una variable de la producción del servicio, un recurso necesario y escaso, pero no supone el servicio en sí mismo. Los clientes no compran las unidades de tiempo invertidas en un asunto y la sustitución que están exigiendo del sistema de facturación por horas por otros sistemas de fijación de precios, basados en un importe definido y conocido previamente, demuestra el escaso interés de los clientes en comprar tiempo. La experiencia o conocimiento es un requisito inherente al servicio y difícilmente un abogado será capaz de ofrecer un servicio sin una mínima experiencia o conocimiento, aspecto que el cliente presupone y no valora de forma aislada al propio servicio. La venta de soluciones es un concepto vacío de significado y necesitado de concreción. No existen las soluciones en abstracto y además no todo asunto legal es un problema que necesite de una solución. En otras ocasiones es el cliente quien introduce el problema o es partidario de agravarlo, prescindiendo de las soluciones más adecuadas. El valor, por último, es una redundancia y otro concepto indeterminado. Afirmar que un abogado vende “valor” es parecido a decir que vende “soluciones”: todos los servicios del mercado, por definición, aportan algún valor o solución. El valor, por sí solo, no aporta o completa el significado del servicio jurídico.

Una posible respuesta de lo qué venden los abogados, y que contiene a todas las anteriores, es lo que Jordan Furlong denomina peace of mind, literalmente “paz mental”, pero cuyo significado aquí es “tranquilidad”:

Almost every client, when he first contacts a lawyer, is legitimately anxious about something important. He’s worried, he’s not sleeping well, his emotional well-being is compromised. ”Peace of mind” is what that client gets in that blessed moment when he can say to himself, “It’s alright. I’ve talked to a lawyer, and she’s given me options, and she’s working on the matter, and she’ll take care of it. Someone is looking after it, or will help me through it. I can start to relax now.” And he does.

Casi cada cliente, cuando contacta por primera vez con un abogado, está legítimamente preocupado por algo importante. Le preocupa, no duerme bien, su bienestar emocional se ve comprometido. La tranquilidad –paz mental- es lo que el cliente consigue en ese bendito momento cuando puede decirse a sí mismo: “Todo está bien. He hablado con un abogado y me ha dado opciones, y está trabajando en el asunto, y se ocupará de él. Alguien está cuidando del asunto, o me va a ayudar a través de él. Ahora puedo empezar a relajarme.” Y se relaja.

La tranquilidad y la confianza, otro de los conceptos que mencionan los abogados cuando se les pregunta qué venden, son limítrofes pero no comparten el mismo régimen de propiedad. Un cliente puede depositar su confianza en un abogado aunque quizás no logre un estado de tranquilidad. Por otro lado, la confianza es un elemento intangible de difícil ponderación: ¿cuántos gramos de confianza compra un cliente en un procedimiento ordinario o en una fusión de empresas?; y la relación del cliente con el abogado gravita a menudo entre dos polos opuestos, la confianza y la desconfianza, cuestionando su actuación en las distintas fases de la relación, solicitando explicaciones o exigiendo una revisión de los honorarios.