La necesaria adaptación de los colegios de abogados

evolucionLas declaraciones de Carlos Carnicer, Presidente del Consejo General de la Abogacía Española (CGAE), a propósito de la futura Ley de Colegios y Servicios Profesionales se han sucedido estos últimos meses y son varias las publicaciones sectoriales y generalistas que las han reproducido. En suma, el máximo representante de la abogacía defiende, con algunos matices entre las distintas declaraciones, que la existencia de los colegios y la colegiación obligatoria, aspectos cuestionados parcialmente por la futura Ley, son requisitos imprescindibles para la consecución de dos fines: la ordenación (y control) de la profesión y la protección de los usuarios de los servicios profesionales.

Los dos colegios de abogados más importantes en número de colegiados, Madrid y Barcelona, cuentan con un presupuesto –cifras del año 2012- de más de 85 millones de euros el primero (85.274.000) y superior a los 16 millones el segundo (16.242.591,10), de los cuales más de 8 millones (8.500.000) se destinan al pago de salarios de personal en el caso de Madrid y 5 millones (5.535.810,21) en el de Barcelona. Excluida la partida de Justicia Gratuita, que proviene de fondos públicos y que los colegios únicamente se limitan a distribuir entre los abogados del turno de oficio, el gasto de personal supone la partida más elevada del presupuesto. Las cuotas que pagan los abogados constituyen la práctica totalidad de los ingresos de ambos colegios, superando los 42 millones de euros el colegio de Madrid (42.992.000) y los 10 millones el de Barcelona (10.517.404,83).

Los colegios de abogados se organizan, a su vez, en Consejos Autonómicos y sus presidentes, junto con todos los decanos, doce consejeros, el presidente de la Mutualidad General de la Abogacía y el de la Confederación Española de Abogados Jóvenes, integran el Pleno del Consejo General de la Abogacía. El Consejo está dotado con un presupuesto superior a los 10 millones de euros (10.450.140), destinándose la mayor parte a salarios de personal (2.435.276) y a retribuciones de los órganos de gobierno (1.380.472 euros). Los ingresos provienen en su mayoría de las cuotas que pagan los colegios y en el año 2012 han alcanzado los 8.595.795 euros.

El vasto organigrama colegial y las magnitudes de los presupuestos actuales, que exceden a las de bastantes municipios españoles, señalan una evolución de los colegios hacia entidades con estructuras y funcionamiento semejantes a las administraciones públicas, con las ineficiencias asociadas a esas administraciones –centralización, jerarquía, asignación inadecuada de recursos escasos y prestación de servicios a un precio superior al de otros prestadores del mercado- que explicarían el desafecto de los abogados por sus colegios y del que la escasa participación en la elección de sus representantes es un claro reflejo. En las últimas elecciones, por ejemplo, la participación en el Colegio de Barcelona apenas superó el 18% y en el de Madrid no alcanzó el 14% del censo.

La indiferencia generalizada de los abogados también podría explicarse por la incapacidad de los colegios de adaptarse y cubrir unas necesidades que han ido evolucionando a lo largo del tiempo. Los primeros precedentes colegiales de los que tenemos conocimiento se remontan a la antigua Roma y al Medievo, períodos históricos caracterizados por una sociedad altamente estratificada y donde la cohesión de las distintas profesiones entorno a la institución colegial resultaba imprescindible para su defensa y conservación frente a clases sociales más poderosas y beligerantes. El advenimiento del Estado liberal primero y las democracias representativas después, diluyó los estamentos sociales y algunos países de la Europa continental optaron por conservar los colegios y atribuirles legalmente la función original de ordenación y control de la profesión y otra nueva función, paralela al surgimiento de la economía de mercado, como es la protección de los consumidores de servicios legales.

La aparición de Internet y las nuevas tecnologías, como en su momento ocurrió con el desmantelamiento del Antiguo Régimen y la dilución de las clases sociales, ha cambiado el entorno para el que fueron concebidos los colegios y los ha convertido en instituciones disfuncionales, inadaptadas a las circunstancias actuales. La primera de las funciones, la protección y control de la profesión de abogado, perseguida mediante la exigencia de la colegiación y la obtención de la titulación concreta de licenciado en Derecho, empieza a ser una disfunción cuando en el mercado irrumpen startups –empresas de base tecnológica- lideradas por emprendedores ajenos al sector jurídico, ingenieros, economistas, inversores, etc., capaces de desarrollar algoritmos, sistemas expertos y aplicar la inteligencia artificial a la automatización de tareas legales y a la resolución de casos, o aparecen profesiones, como la de Project Legal Managerque pueden ser desempeñadas perfectamente por profesionales no abogados.

La segunda de las funciones de los colegios, la protección de los consumidores, se fundamenta en el principio de información asimétrica, según el cual el desequilibrio o asimetría de información que existe entre los abogados y los clientes en el momento de contratar el servicio hace que el abogado negocie siempre en una posición de ventaja y consiga un trato favorable en perjuicio del cliente, cobrándole en la mayoría de los casos un precio más elevado. La experiencia diaria, si algo demuestra, es precisamente lo contrario. Internet permite a cualquier consumidor acceder a una cantidad ingente de información jurídica gratuita, comparar las distintas ofertas de servicios y seleccionar la más adecuada, acelerando su curva de aprendizaje y situándolo en una posición de equilibrio respecto al abogado desde el que puede exigir precios cada vez más reducidos.

Actualización (1/8/2013). El periódico Expansión publicaba ayer que el anteproyecto de Ley de Colegios y Servicios Profesionales podría aprobarse en el Consejo de Ministros de mañana viernes. Al parecer, el texto definitivo suprime la actual incompatibilidad en el ejercicio simultáneo de la profesión de abogado y procurador, exige la colegiación obligatoria únicamente a los abogados que ejerzan ante los tribunales -frente a los que se dediquen al asesoramiento-, mantiene los aranceles de los procuradores con carácter de máximo, limita el poder de los colegios y les exige mayor transparencia en las cuotas y en sus cuentas.

Actualización (2/8/2013). La edición digital de hoy del periódico ABC afirma que los aranceles de los procuradores no estarán finalmente sometidos a un importe máximo. Por lo demás, coincide con las informaciones que publicaba ayer Expansión. Si se acaba aprobando el texto legal y qué versión, lo sabremos cuando acabe el Consejo de Ministros.

Actualización (3/8/2013). Finalmente, en su sesión de ayer el Consejo de Ministros aprobó este Anteproyecto de Ley de Colegios y Servicios Profesionales. La primera lectura que he hecho esta mañana del texto me ratifica la intuición que hacía tiempo me rondaba: la anunciada supresión de la obligación de colegiación de los abogados que no ejerzan en los tribunales no es tal. O al menos no se desprende claramente del Anteproyecto, que resulta confuso y contradictorio en las distintas disposiciones que regulan las profesiones colegiadas.

Actualización (9/8/2013). He conocido, a través de la sección de actualidad de El Derecho, el comunicado de 5 de agosto emitido por el Consejo General de Procuradores de España (CGPE) en el que expresa su opinión acerca del Anteproyecto de Ley de Colegios y Servicios Profesionales. Augura el CGPE, nada menos, que «va a empeorar considerablemente el funcionamiento de la Administración de Justicia retrocediendo a situaciones de hace más de 30 años» y que «podrá causar un daño importante, si no irremediable, para el ciudadano usuario de la justicia en nuestro país».

Gamificación: los juegos y el desarrollo de negocio de los abogados

Gamificacion_los juegos y el desarrollo de negocio de los abogadosUno de los objetivos principales dentro de la estrategia de marketing de cualquier empresa de servicios es atraer clientes y fidelizarlos, logrando que un número cada vez mayor de ellos se conviertan en consumidores recurrentes de sus productos o servicios.

La estructura del plan de marketing y el diseño de las distintas acciones ejecutivas tienen que considerar el grupo de variables objetivas y subjetivas que integran el proceso de compra. Entre las primeras destacan el precio y las características del producto y las segundas, las subjetivas, comprenden factores psicológicos que influyen notablemente en la decisión de compra como el beneficio que reportará el servicio en términos absolutos, el valor que le atribuye el consumidor en relación a otros bienes o servicios que sacrifica -utilidad marginal– o la identificación con la marca.

Conscientes de la complejidad de las variables que intervienen en el proceso de compra, la dificultad creciente de captar la atención del consumidor y de mantener el interés que permita la repetición del proceso, empresas de servicios de diferentes ámbitos están implementando experiencias de usuario basadas en las dinámicas y mecánicas de los juegos. La aplicación sistematizada de este tipo de dinámicas y técnicas y su integración en escenarios empresariales ajenos a los juegos se conoce como gamificación y en esencia persiguen reducir las fricciones del proceso de toma de decisiones del consumidor y estimular conductas que de forma espontánea seguramente no realizaría.

La aparición de internet ha fomentado la adaptación e implementación de técnicas evolucionadas de gamificación que existían con anterioridad: acumulación de puntos por la utilización de las tarjetas de crédito de entidades financieras intercambiables por regalos o por trayectos en el caso de las compañías aéreas, son ejemplos de gamificación primigenia. Empieza a ser algo habitual encontrarse en las páginas web de negocios dispares programas de fidelización que premian la repetición del consumo, incentivan la interacción por medio de la competición entre los usuarios y la colaboración en las redes sociales.

El  sector financiero ha sido uno de los pioneros en aplicar las teorías de gamificación con plataformas que incentivan el acceso online a los servicios y productos bancarios y genera cross-selling -venta de productos complementarios- y upselling -venta de productos más caros- a la vez que enseña a los clientes economía doméstica por medio de dinámicas de juego. En el campo de la salud se han desarrollado proyectos interesantes que premian las mejores historias clínicas publicadas por profesionales y hospitales, fomentando el espíritu competitivo, el descubrimiento de talento y permitiendo que los demás se beneficien de su experiencia. Relacionado con la salud, aplicaciones como RunKeeper promueven la práctica del ejercicio físico mediante la superación de retos divertidos y compartidos con los usuarios de la aplicación. En los próximos años se prevé que la aplicación de la gamificación a los negocios experimente un crecimiento exponencial y alcance un volumen global de 2,8 billones de dólares en 2016.

La esclerosis del sector jurídico en la adopción de teorías innovadoras y particularmente de aquellas que sugieran diversión o juego, es uno de los motivos que explican que no se haya aplicado todavía la gamificación en los despachos de abogados –al menos hasta donde he podido averiguar mientras me documentaba para esta entrada-, aunque existe algún proyecto fuera de nuestro país en fase de desarrollo consistente en un portal crowdfunding (financiación colectiva) donde los usuarios competirán en la solución de problemas relacionados con arrendamientos, gestión de patrimonio y herencias, superando niveles de dificultad creciente con el incentivo del aprendizaje asociado con esas materias y  la recompensa para el ganador en forma de descargas de documentos jurídicos o asesoramiento legal gratuito.

Las pocas aplicaciones de la gamificación en el mercado legal español han sido implementadas por emprendedores tecnológicos, como sucede por ejemplo con abogae, un sitio de resolución de consultas jurídicas gratuitas donde se incentiva la actividad de los abogados recompensándoles con puntos en su perfil que les sirven para escalar en la clasificación de profesionales, ganar mayor visibilidad y aumentar las posibilidades de ser contratado.

La incorporación de la gamificación en algunos de los procesos de los despachos, tradicionalmente mecánicos, tediosos y sin apenas valor agregado, y pienso en la introducción en el programa informático de los datos de seguimiento de los expedientes – especialmente el tiempo invertido en cada uno y las actuaciones-, y los datos relativos a la gestión de clientes mediante sistemas de información Costumer RelationShip Managment (CRM), supondría un incentivo adicional para que los abogados y profesionales de otros departamentos se implicaran en esos procesos y los realizaran de una forma más efectiva.

Lo qué venden (y no venden) los abogados

Sale letter tagsEl consultor y analista Jordan Furlong reflexionaba hace unos días en su blog Law21 acerca de la naturaleza del servicio jurídico y se preguntaba qué es lo que venden los abogados y compran los clientes:

What do lawyers sell? Ask 100 lawyers that question and you’ll get, not 100 different answers, but a very narrow range of familiar answers, repeatedly proffered. “I sell my time,” some lawyers will respond. “I sell my expertise,” others will reply. The MBA types: “I sell solutions.” The ones who’ve been paying attention: “I sell value.” The ones who haven’t been paying attention: “I sell excellence.”

Qué venden los abogados? Haz esta pregunta a 100 abogados y obtendrás no 100 respuestas diferentes, pero sí un rango reducido de respuestas familiares  y repetidas. “Yo vendo mi tiempo”, responderán algunos abogados.  “Yo vendo mi experiencia”, responderán otros. Los del MBA: “Yo vendo soluciones”. Los que prestaron atención –en el MBA-: “Yo vendo valor”. Aquellos que no prestaron atención: “Yo vendo excelencia”.

Ninguna de estas respuestas se refiere a una cosa que los clientes específicamente necesiten y su carácter abstracto y genérico impide que puedan describirse exactamente. El tiempo es una variable de la producción del servicio, un recurso necesario y escaso, pero no supone el servicio en sí mismo. Los clientes no compran las unidades de tiempo invertidas en un asunto y la sustitución que están exigiendo del sistema de facturación por horas por otros sistemas de fijación de precios, basados en un importe definido y conocido previamente, demuestra el escaso interés de los clientes en comprar tiempo. La experiencia o conocimiento es un requisito inherente al servicio y difícilmente un abogado será capaz de ofrecer un servicio sin una mínima experiencia o conocimiento, aspecto que el cliente presupone y no valora de forma aislada al propio servicio. La venta de soluciones es un concepto vacío de significado y necesitado de concreción. No existen las soluciones en abstracto y además no todo asunto legal es un problema que necesite de una solución. En otras ocasiones es el cliente quien introduce el problema o es partidario de agravarlo, prescindiendo de las soluciones más adecuadas. El valor, por último, es una redundancia y otro concepto indeterminado. Afirmar que un abogado vende “valor” es parecido a decir que vende “soluciones”: todos los servicios del mercado, por definición, aportan algún valor o solución. El valor, por sí solo, no aporta o completa el significado del servicio jurídico.

Una posible respuesta de lo qué venden los abogados, y que contiene a todas las anteriores, es lo que Jordan Furlong denomina peace of mind, literalmente «paz mental», pero cuyo significado aquí es «tranquilidad»:

Almost every client, when he first contacts a lawyer, is legitimately anxious about something important. He’s worried, he’s not sleeping well, his emotional well-being is compromised. ”Peace of mind” is what that client gets in that blessed moment when he can say to himself, “It’s alright. I’ve talked to a lawyer, and she’s given me options, and she’s working on the matter, and she’ll take care of it. Someone is looking after it, or will help me through it. I can start to relax now.” And he does.

Casi cada cliente, cuando contacta por primera vez con un abogado, está legítimamente preocupado por algo importante. Le preocupa, no duerme bien, su bienestar emocional se ve comprometido. La tranquilidad –paz mental- es lo que el cliente consigue en ese bendito momento cuando puede decirse a sí mismo: «Todo está bien. He hablado con un abogado y me ha dado opciones, y está trabajando en el asunto, y se ocupará de él. Alguien está cuidando del asunto, o me va a ayudar a través de él. Ahora puedo empezar a relajarme.” Y se relaja.

La tranquilidad y la confianza, otro de los conceptos que mencionan los abogados cuando se les pregunta qué venden, son limítrofes pero no comparten el mismo régimen de propiedad. Un cliente puede depositar su confianza en un abogado aunque quizás no logre un estado de tranquilidad. Por otro lado, la confianza es un elemento intangible de difícil ponderación: ¿cuántos gramos de confianza compra un cliente en un procedimiento ordinario o en una fusión de empresas?; y la relación del cliente con el abogado gravita a menudo entre dos polos opuestos, la confianza y la desconfianza, cuestionando su actuación en las distintas fases de la relación, solicitando explicaciones o exigiendo una revisión de los honorarios.

Sobre Google Glass, el futuro y las aplicaciones en el sector jurídico

Sbore Google glass, el futuro y las aplicaciones en el sector juridicoCuando los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, y el equipo de ingenieros y diseñadores del buscador de Silicon Valley planificaron el programa de investigación y desarrollo de unas gafas basadas en la tecnología de la realidad aumentada, al que llamaron Project Glass, partieron de una idea sencilla: el propósito de liberar las manos y la vista de los usuarios mientras utilizan el smartphone. El uso de estos dispositivos requiere un agarre manual (una o dos manos) y que la atención visual se dirija exclusivamente a la pantalla, sometiendo a manos y ojos a una servidumbre tecnológica que constriñe su movimiento y dedicación a otras tareas.

Las Google Glass, actualmente en fase de prototipo avanzado y cuya primera versión empezará previsiblemente a comercializarse en el 2014, permiten la mayoría de las funciones que ahora realizamos con los teléfonos móviles sin necesidad de utilizar las manos.  Como se aprecia en la imagen que ilustra esta entrada, la montura no dispone de cristales y es parecida a las de unas gafas convencionales, fabricada con titanio, un material muy resistente, flexible y ligero. La interfaz a través de la cual el usuario interacciona está situada discretamente sobre una de las patillas de las gafas. Con una serie de movimientos y pulsaciones sobre ese lateral táctil es posible tomar fotografías, grabar videos, compartirlos con Google+ (supongo que la versión final incluirá la opción de compartir en otras redes sociales), obtener información digital superpuesta acerca de un lugar o persona que se esté mirando (realidad aumentada) o leer y enviar emails. Las ventanas o pantallas se proyectan y despliegan delante de los ojos, por encima del eje horizontal de la mirada, facilitando que esas funciones se ejecuten mientras disfrutamos del paisaje o acontecimiento que estamos grabando o realizamos otras tareas que exijan atención visual.

La interfaz física se complementa con un sistema de reconocimiento de voz por el que se pueden dar instrucciones a las gafas para que ejecute cualquiera de las aplicaciones que necesitemos. Incluso con ruido externo el sistema que incorpora será capaz de decodificar la voz, procesar la información y ejecutar la rutina gracias a la utilización de los huesos craneales como conductor de las vibraciones que produce la señal acústica.

Los proveedores de software de Google están desarrollando aplicaciones específicas que incidirán notablemente en los procesos típicos de algunos trabajos e implicarán cambios en muchos sectores y negocios como la construcción, turismo, publicidad, educación y seguridad. En el sector sanitario, hace pocos días, las Google Glass se han utilizado por primera vez en un quirófano facilitando la colaboración de dos cirujanos situados uno en Madrid y otro en Stanford (USA) para la operación de una rodilla. Los usos cotidianos que se prevén para las gafas de Google son muchos y van desde permitir a los corredores, profesionales y aficionados, planificar los itinerarios y conocer sus constantes físicas, orientarse por lugares desconocidos, obtener información de personas que coincidan en un mismo lugar y mejorar la calidad de vida y comunicación de los discapacitados físicos.

En lo que respecta al sector legal, las Google Glass pueden aplicarse a diversos ámbitos y en la ejecución de tareas jurídicas habituales. Uno de los usos posibles es en las reuniones con los clientes para buscar información adicional que permita ofrecer una respuesta más precisa al supuesto planteado. La realidad aumentada de las gafas aplicada a la lectura de jurisprudencia, doctrina o legislación será un complemento de datos (virtuales) inestimable que ayudará a diagnosticar y definir una estrategia más certera del caso concreto. La lectura de textos jurídicos directamente desde las gafas es otro uso posible siempre y cuando las editoriales adapten el contenido al formato y dimensiones de la pantalla de las gafas; pero si la medida de referencia es el tiempo que están tardando (continúan en ello) en adaptarlo a los smartphones y tablets, y en la conversión en formato ebook de los libros físicos (que no simple digitalización), no puedo mostrarme demasiado optimista en que esa posibilidad se materialice en el corto ni medio plazo.

Los procesos judiciales constituyen otro ámbito de aplicación de las Google Glass, empezando por la fase de obtención o preconstitución de pruebas, documentos y testimonios de interés, por ejemplo en un accidente de tráfico, un despido disciplinario en el que debe justificarse una causa legal, durante la intervención policial en los altercados o en una junta de accionistas. En estos supuestos podría convertirse en una actividad normal de los clientes tomar fotografías, grabar vídeos, obtener información de los asistentes y enviarla a través de las propias gafas a sus abogados.

En la fase de preparación de los juicios, visualizar el expediente en las Google Glass permitiría revisar la información y completarla mientras escribimos en la tablet o conducimos. Durante el acto del juicio las aplicaciones de las gafas ayudarían a corroborar información sobre los interrogados, buscar datos a medida que se vayan necesitando para probar los hechos y leer el informe final sin que nadie note que se está leyendo, algo parecido a lo que ocurre con el prompter de los presentadores de telediarios.

Finalmente en el ámbito de la educación jurídica la utilidad de las Google Glass para los estudiantes de Derecho se antoja evidente. Y no me refiero a la posibilidad de copiar en los exámenes, sino a la capacidad de completar los casos prácticos que se expongan en el aula con información jurídica adicional (leyes, sentencias y doctrina) y simular virtualmente el escenario de un juicio en el que cada usuario de las gafas tendría atribuido un rol y podrían practicarse y mejorarse las habilidades procesales imprescindibles.

Actualización (16/7/2013). A través del portal de Proyecto Glass he llegado a la noticia publicada por Google en la que anuncia que deja de utilizar el término “Project” para referirse al programa de desarrollo de sus gafas, pasando a llamarse a partir de ahora simplemente  “Google Glass”, nombre conocido por el público en general y que es fácil de recordar por su consonancia entra las dos palabras.